近期，《东莞卫生》陆续刊登了市卫生局党组书记、局长管敏政同志的《浅谈新形势下医院发展战略的新思维》系列文章。在国家实施新医改及我市社会经济“双转型”的大背景下，管局长提出对我市医疗卫生改革、医院发展的战略思考，很及时、很必要，对东莞卫生事业的发展具有重要的指导意义。

我市社区卫生服务网络已建立并日趋完善，市级医院在政府大力支持下增容扩建发展壮大，而基层公立医院在政府补偿机制缺失、学科建设起点低、患者忠诚度不高的情况下，其生存与发展将面临极大的挑战，出路何在？通过认真学习、深刻领悟管局长的系列文章，遵照“学习新事物，研究新问题，更重要的是解决新问题”这一正确指导思想，联系我院近年来的发展历程，我们认为，要使基层综合医院在改革和市场竞争的大格局中立于不败之地，实现可持续发展，首先要从管理上进行改革，完善和夯实内部管理环境，实现管理由经验型、粗放型向科学型和精细化发展的战略转变，为追求卓越绩效奠定坚实基础。结合我院工作实际，具体谈以下几点体会：

一、明晰战略，强化领导，为实现卓越绩效作精准谋篇布局

我们认为，要实现可持续发展，医院首先要确立战略规划。战略规划是医院根据其外部环境和自身条件，为追求卓越绩效，对医院发展目标的实现途径和手段作出的总体谋划，战略规划包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。回顾我院发展历程，在七年前，医院领导班子就审时度势，居安思危，意识到随着我国医改的不断深入、社会经济的不断发展和医疗市场的变化，医院经营将面临严峻考验。为使医院在激烈的竞争中处于不败之地，我院领导班子带领全体员工深入调查研究，对内部管理模式及问题客观分析，制定了医院中长期发展规划，提出提升医院整体形象的发展战略，确立了“仁爱、团结、务实、进取”的医院精神和“五优”工作目标，即“优质的管理，优质的服务，优良的技术，优良的设备，优美的环境”；以“尽心服务，呵护健康”为服务理念，遵循“病人至上、服务第一、质量第一”的宗旨，营造“以人为本”的文化氛围，把医院建设成以基本医疗、公共卫生为基础，以创伤、产科、急救为重点发展的群众满意的总体水平相当于二甲水平的新型医院。围绕这一奋斗目标，全院上下奋力拼搏，2005年，我们实现了业务收入比2001年翻一番、患者满意度大幅度提高的目标。2006年，我们又提出了建设新型现代化数字化综合医院的发展战略和新住院楼建设、信息化建设的行动方案。在新的蓝图激励下，至2008年底，我们已提前实现了业务收入比2001年翻两番，门诊及出院人次比2001年翻一番的战略目标，基本完成信息化建设。

随着覆盖城乡医保制度的建立，我市社区卫生服务网络的完善，医院又面临新一轮的挑战，下一阶段，我们准备调整思路，制定以质量和效率为主体的发展战略。因为战略决策是在系统分析、仔细调研的基础上形成的，是管理者们集体智慧的结晶，医院领导班子既是战略制定的参与者，又是战略执行者，因此，我院在今后的发展中，将更加强调领导团队合作和集体智慧，领导团队在战略策划时将凸现以下几点：一是确定医院的定位、远景和价值观；二是树立科学发展观，尊重员工和储备人才；三是建立学习型的医院和学习型员工；四是创新管理；五是基于事实决策；六是承担社会责任和风险；七是关注未来。作为管理者，我们必须始终引领着医院的发展方向，掌控着医院内部的运营，追求医院卓越绩效。

二、以就医者为导向，提供优质服务，为实现卓越绩效奠定扎实基础

管局长在《管理模式的战略转变》一文中曾明确提出“医院管理模式必须实行以服务为主的战略转变”。可见，以就医者为导向追求卓越是一个提高患者忠诚度、拓展医疗市场的战略性举措。我院将会不断探究、实践，努力在为就医者提供优质服务上下工夫。

（一）准确把握医疗服务市场定位，细化就医者分类。

近年来，我们广泛收集医疗市场信息，在进行综合分析后，把本院医疗市场定位为：以基本医疗、公共卫生为基础，立足于本镇区，主要提供基层医疗服务的综合医院。随着社区卫生及公共卫生职能的转移，医院市场定位也必将进行战略转变。以往，我们把就医者分为病人和非病人两类，随着医疗市场需求的不断发展，我们需对分类方法作调整和细化。这样才能对各类就医者提供多层次的医疗服务，提高就医者满意度。我们将按关键就医者、普通就医者、竞争对手就医者及潜在就医者这四类进行划分，然后针对他们不同的就医需求和意愿，多角度地开展优质的医疗服务,提高他们的满意度。

（二）了解就医者需求和期望。

为了有效掌握就医者需求和想法，我们通过以下方法获得信息：一是调查问卷；二是召开就医者、社会人员座谈会；三是院领导、职能科室走访就医者，了解他们对医院的期望；四是畅通渠道，建立意见箱和邮箱接受就医者投诉和建议。以上四方面是传统了解就医者需求手段，随着信息及网络技术的不断发展，使得就医者网上满意度调查成为可能。我们在2005年建立医院外部网站，通过网站点击及网上留言了解就医者的需求。下一步，我们将建立一个现代、集中的医院信息网络平台，开展病陪人健康教育联谊会,以满足更高层次的医患沟通需求。

（三）改善服务流程，构筑良好的医患关系。

1、我们根据就医者的需求，持续优化服务流程，增加便民措施，提供高效服务。2002年起，我们针对就医者提出门诊存在科室设置布局不合理、诊室严重不足、各种标识不清等问题，对门诊部进行了升级改造。调整了挂号收费、药房及诊室，统一了标识系统，使布局合理化，为就医者营造方便、舒适、优美的就医环境。2005年成立了前线服务处，进一步提升了服务水平，近年来的就医者随机满意度均保持95%以上。接下来，我们将强化与就医者之间的沟通和良性互动,做到态度到位、技能到位、效率到位、方式到位、细节到位，化“有形”服务为“无形服务”，最大限度地增加就医者的感知，提高群众满意度。

2、制定标准服务流程，利用信息化手段提高服务效率。首先是将一些可重复性的工作制定为标准化流程，方便培训和操作，减少人为失误，提高服务效率；其次是建立了强大的医院信息管理平台，提高了工作效率。我院在2007年就全面使用医院信息管理系统和影像归档和通信系统，我们设置了医生、护士、药房、影像、检验、收费挂号等一系列工作站，所有病人的就诊信息通过网络迅速传送到各相关科室处理，大大缩短了挂号、候诊、检查、取药、交费的时间，得到就医者一致赞赏。

3、明确医院的投诉管理过程，及时处理投诉与建议。对于投诉管理，我们着重注意以下几点：一是投诉流程、岗位责任清晰，防止多部门多环节参与；二是内部沟通投诉信息渠道通畅，保证相关部门在第一时间掌握信息；三是对改进和预防措施有时间性、重复性测量和评估；四是及时向就医者反馈整改信息、支持再监督。

4、采用PDCA方法实现医疗服务流程的持续改进。上述在医院变革初期采取的各项措施一经推出，效果立竿见影，但怎样使得这些服务过程持续适应甚至超越就医者需求？这是目前摆在我们面前迫切需要解决的问题。未来，我们拟全面采用PDCA方法来改进医疗服务，确保其与医疗服务的需求和方向一致，使得医疗服务流程有持续性的改进和创新，追求卓越服务。

三、完善绩效管理体系，为实现卓越绩效提供重要保障

（一）建立完善的科室绩效管理体系，为病人提供卓越的医疗服务。

绩效评价是现代医院管理的重要职能，战略性的绩效评价体系的建立，有利于加强医院管理，为提高医院的社会和经济效益提供决策依据。我院于2002年开始实行科主任目标责任制考评，建立了初期的绩效评价体系。2003年，在总结经验的基础上，制定了《东莞市茶山医院绩效工资分配实施方案》，分别从工作数量、医疗质量、科室管理与创新、成本效益、服务满意度等方面明确指标体系及不同权重。该方案的制定和实施，为我院实现跨越式发展注入了强大动力，是近年来医院经营发展的重要保证。近期管敏政局长撰文《试探医院绩效考核评价体系的重构》，文中明确提出以服务、效率、质量、成本效益、科技创新等五大指标构建医院绩效评价体系的指导意见，下一阶段，我们将结合实际，进一步完善绩效评价体系，一是加强对辅助科室、职能科室量化考核；二是优化关键指标的选取及其权重比例；三是加强指标的量化及标准化工作。使绩效评价科学性、可操作性更强，追求卓越的经营绩效。

（二）实施员工绩效管理，使分配更合理，发挥员工工作积极主动性。

在科室绩效评价体系的基础上，建立员工绩效管理体系，激发员工潜能。绩效管理是医院科学发展的根本途径，通过建立员工绩效管理体系，促进员工将自身工作岗位与医院发展目标相联系，提高员工素质和工作效率，促进医院可持续发展。我院早期以绩效工资分配方案为基础，先后制定了临床医师、护士二次分配方案，但这些方案基本上仅限于体现绩效工资的分配，仍然存在评价目标单一及难以保证科学公正等问题。怎样才能将原有的传统单一绩效评价扩展为一个员工广泛参与的、具有良好可操作性和再循环能力的绩效管理体系呢？未来，我们准备运用平衡记分卡法（BSC）建立起可靠的、有执行力的绩效管理体系，结合今年制定的《东莞市茶山医院奖惩制度》，使各类员工业绩评价趋于平衡和完善，利于医院可持续发展。

四、构建人力资源管理体系，优化卓越绩效的潜在动力源

（一）明确岗位设置并进行岗位分析说明是人力资源管理的基础性工作。

我们明确医院运行过程所需的岗位并对其进行分析，制定岗位说明书，明确岗位名称、工作性质、隶属关系、人员编制、资质要求、工作目标、薪酬福利、岗位解聘条件等。而要实现优质管理，还要在组织系统内进行科学的职位分类，这样才能使处在各个工作岗位的员工做到责任与权利统一，让担任不同岗位职责和任务的员工都能做出应有的贡献，实现卓越绩效。

（二）重视员工的教育、培训和职业发展。

我们认为，医院要根据发展战略，按照员工的岗位需求，明确继续教育和培训方向，在业务知识与技能、政策法规、管理知识、医院文化、职业生涯发展等方面加强培训，制定职业发展计划，在院内提供岗位培训和课堂培训，在院外提供短期学习和进修。遵循这一理念，2008年，我院成功与南方医科大学合作举办护理大专、本科班，为进一步提高护理队伍的素质起到积极的作用，以后将会加大专科进修的执行力度，在重症医学等专科的医疗、护理等方面，组织开展更多的培训机会。

（三）持续关注员工福利，争取员工支持和满意。

为了激励员工高效率的工作，我们注重改善员工健康、安全及工作环境，及时调整福利，解决员工抱怨，提高内部员工满意度，以保护员工的工作积极性，促进员工素质得到升华。

五、创新思维，文化引领，为追求卓越绩效提供主引擎

在医院管理中,医院文化具有价值导向和凝心聚力的功能,是医院精神和医院核心价值观的体现，对医院的发展方向和经营战略发挥着导向、引领和约束的作用。我院在中长期发展规划中就确立了“以人为本”的医院文化理念。在文化建设过程中，我们既要注重创新又要结合实际，2005年起我们每年举行一届文化活动节，全院员工热情高涨，积极参与，通过活动既愉悦了员工身心，又培养了团队精神。同时我们又高度重视质量安全文化建设，质量安全文化是医院文化的核心，为此我们把质量安全标准化，鼓励员工发现和报告医疗不良事件并积极参与改进活动，不断培育、树立质量安全理念和意识。下一阶段，我们将重点来创造持久的机制以保持和丰富单位的核心价值，持续提升内部活力。

六、实施全面质量管理，真正落实追求卓越绩效的核心工作

卓越绩效模式是美国马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖标准，美国成功以国家质量奖的方式来促进全面质量管理的理念和方法的普及并提升企业管理水准。卓越绩效模式实质是全面质量管理的一种实施细则，是实施全面质量管理的指挥棒，而全面质量管理是卓越绩效模式的核心。

我国医院质量管理与发达国家存在很大差距，目前正处于质量检控（QC）阶段，尚处于幼年时期，我院也不例外。认识医院质量管理所处的阶段，将激励我们扎扎实实地从基础抓起，一步一步地前进，并争取有所创新。我们认为从质量检控（QC）到统计质控（SQC）然后走向全面质量管理（TQM），是一个总质量路线图，而且是一个曲折漫长的过程。可喜的是，2005年以来，随着我国“医院管理年”活动向纵深推进，“以病人为中心”的服务理念及质量持续改进思想被确立，与TQM理念正好相吻合，TQM正逐步被认知。我院于2001年开始实施科主任目标管理，正式确立了QC的目的和地位，并建立了重点科室的质量评价标准，由医务股每月或每季检查评价，随后于2006年制定了《质量管理方案》，除确定了质量方针、质量目标外还建立院科两级质量管理体系及运行机制。同时，随着信息网络技术的发展，我院的SQC也逐步得以开展。2007年质量管理科成立后，我们已逐步构建了医疗基本质控、制度管理质控、病历质控等质控平台，今年7月，我院开始试实施临床路径和单病种质量管理，拟明年全院铺开实施，病种、病例质控平台正在逐步建立。从近几年实践看，质量检查经验多，问题也多，检查在惯性中例行公事，为了保奖金，更是大事化小，小事化了，一有医疗纠纷，问题就凸显出来。因此，我们仍需花大力气构建更为科学、完善的质量检查体系，把医院自查、病人投诉与外部检查评审相结合，把自己最有经验的质量管理活动做细做好，为TQM打牢基础，TQM根基越深厚，质量管理就越卓越。夯实基础后，我们考虑逐步采用现代管理标准进入质量管理主流，把质量检查扩展为质量管理体系，为追求卓越绩效铺平道路。

以病人为中心的公益性服务模式、以需求为导向的人性化诊疗模式、以能力为依归的服务型用人模式是我们医院近年来落实科学发展观、推进医改、加强内部管理、提高经营管理水平、追求卓越绩效过程中得出的几点体会。当然，优化医院内部管理，追求卓越绩效是一条长期的、艰巨的征途，需要我们不断发现新问题，解决新问题。国家医药卫生体制改革将从理顺医院管理体制及运行机制入手，涉及到医院经营管理的各个方面，为改革和促进医院管理提供了机遇。我们认为，在挑战与机遇并存的形势下，管理模式的战略转变是出路，内部管理的完善创新是基础，基层综合医院应当及时调整发展战略，持续追求卓越绩效。