在精益生产方式诞生以前，制造业的生产方式经历了手工生产方式和大批量生产方式。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批晕的方向发展，由此从20世纪50年代开始，在日本汽车工业“多品种小批量”的市场形势下丰田汽车公司在大野耐一的主持下开始了适合日本需要的生产方式的革新，创造了的“丰田生产方式”(Toyota Production System)。丰田生产方式的实施不仅使丰田汽车公司安然度过了1973年的石油危机，而且经过了三十多年的完善和推广，使日本汽车工业赶上并超过了美国。这一生产方式的推行，使得美国逐渐在汽车业、家用电器业等众多的行业中丧失了过去的霸主地位，出口产品的竞争力大大落后于日本，汽车业尤为明显，这种现象引起了美国工业人员的注意。于是1985年美国麻省理工学院成立了“国际汽车计划(IMVP)”的专门机构，通过五年时间，耗费了500万美元的巨资，对美国、日本及一些欧洲国家的九十个汽车制造企业进行了全面、深入调研，于1990年出版了《The Machine That Changed the World))这本名著，系统地分析了日本企业取得成功的原因，将丰田生产系统冠以“精益生产”(Lean Production)赞誉称呼，并被称为“改变世界的机器”。
精益生产通过拉动式准时化生产方式增加生产的灵活性弥补了美国福特大批量生产方式的不足，使企业可以高效率地进行小批量、多品种的生产，增加柔性。目前精益生产已被广泛使用于世界各个国家的各种制造企业，并且很多大企业将其与本企业实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系。例：联合技术公司的ACE管理(Achieving Competitive Excellence)、波音的群策群力、通用汽车的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系，实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导企业内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。
目前，精益生产已不局限于生产系统内部的运营、管理方法，而是包括从市场预测、产品开发、生产制造管理(其中包括生产计划与控制、生产组织、质量管理、设备保全、库存管理、成本控制等多项内容、零部件供应系统直至营销与售后服务等企业的一系列活动。这种扩大了的生产管理、生产方式的概念和理论，是在当今世界生产与经营一体化、制造与管理一体化的趋势越来越强的背景下应运而生的，其目的旨在为使制造业企业在当今的环境下能够自适应、自发展取得新的、更加强有力的竞争武器。
对精益生产的实施、所使用的方法技术进行评估也是定义精益生产的一种方式。虽然这些事实工具及技术不能等同于精益生产系统本身，但是它们是精益生产的较为容易观察和测量的指标，它们是精益生产理念思想的物理表现。在实证研究中广泛得使用了这些实施工具及技术方法，因为它们更贴近于现实操作，而对于精益理念思想来说，进行观察和测量就比较困难。比较典型精益事实工具及技术有：
1）价值流图：价值流图是用标准化的图形来描述整个价值流，可以使通常是纷乱复杂的价值流变为可视的一张价值流现状图。对其进行分析能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等，同时管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。并通过制定对当前生产体系的变革，来实现目标价值流图中绘制的远景。
2）可视化：是利用各种视觉感知信息来组织各类活动，达到提高效率的一种科学的管理方法，目的就是把潜在的活动或异常现象明显化，变成一看就明白的事实。可视化管理的特点是公开化和透明化，尽可能地将管理者的要求和意图让大家看得见，增加工作人员之间的交流，这种管理贯穿于各个管理领域中。提高效率可视化管理的主要手段有：挂牌、看板、信号灯、提醒板等。
3） 5S：“5S”是日文是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)五个单词的缩写，是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的一种现场管理方法。实施5S可以起到培养员工的改进意识、使工作环境整洁有序、防止意外事故的发生、减少工作过程中的失误，从而提高员工素质、工作效率和生产质量的作用。
4）快换工装：工装是产品制造过程中所用各种工具的总称。快换工装是精益生产方式中为多品种小批量生产需要而发展起来的一门新兴的生产技术和管理技术。所谓快换工装就是以最短的时间实现不同品种生产设备的切换，从而最大限度地缩短生产准备时间，消除不必要的时间浪费，提高多品种混流生产和多品种轮番生产的组织效率和设备利用率。
5）小组工作法：精益生产把解决现场存在的问题作为第一位的工作，最大限度地把责任下放到组织的基层。小组工作法通过职责的下放使员工不但承担生产的责任，而且根据他们的能力承担一定的管理职能和技术工作，员工可以在明确企业目标的前提下参与工作方法的制定和修改，从而使员工对企业目标产生认同，形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力。
6）标准化：标准化是精益生产的重要手段，任何一项改善建议在实施取得良好效果后，都应进行标准化，作为衡量绩效的基准和依据，也是下一步进行改善、追求更加精益目标的基础。当一项工作推进到稳定实施阶段就进入标准化阶段，就应将目前最好的实施方法作为标准，让所有从事此项工作的人都执行这个标准并继续完善，整个过程成为“标准化”。
目前，在医院管理中精益生产方式中应用最广的质量工具就是5S法和QC小组了。如江苏省某医院每年开展心脏外科手术700多台，其中体外循环手术500多台，为优化心脏外科手术流程，提高效率，引入精细化管理理念，完成了手术流程改善项目；美国弗吉尼亚梅森医疗中心(VMMC)应用精细化管理方式，有效降低呼吸机相关肺炎的发生率，使由2002年的34例(其中死亡5例)降至2004年4例(其中死亡l例)。同时，VMMc的利润增长率显著提高，其癌症治疗中心的空间利用率也得到改善，其相同面积空间的患者接待率提高了57％；广东省某中医院在门诊药房流程优化中引进精细化管理理论，对患者流程和科室运营管理实施优化改造项目，以求实现门诊药房以最少的投入为患者提供最及时、最优质的服务；明尼苏达州明尼阿波利斯的Park Nicollet健康服务机构(PNHs)采用精细化管理方法改善流程，使患者就诊率大大增加，其它方面也取得了显著的改善成果，包括CT和MRI扫描量的增加；南方医科大学南方医院将精细化管理引入体检中心管理工作，开展精益流程改善实践，对改善服务流程、提升服务质量、提高受检者满意度大有好处。该院还尝试应用精细化管理方法，将非医疗物资采购、供应及库存相关流程的优化，逐步开展了医院后勤保障方面的精益改善；蒙大纳州的密苏拉社区医疗中心开展一系列旨在检验精细化方法的试行项目。这些项目所取得的早期成果已经证明，病理解剖实验室的病理报告交付时间大大缩短；诊疗流程环节大大精简；医院相关部门工作人员在最繁忙时段处理医师新开处方的时间由43分钟下降到10分钟等。
此外，随着国际化的推动，又有专家将六西格玛同精益生产结合在一起发展出了精益六西格玛的质量管理方法。20世纪90年代末，精益六西格玛管理开始应用于医院管理领域，逐渐产生了一些成功案例。如美国芝加哥联邦保健公司(Commonwealth Health Corporation，CHC)节约医院营运成本700万美元：新西兰北威克的红十字医院实施了多项精益六西格玛项目，缩短了慢性阻塞性肺疾病(COPD)病人的留置时间，减少了发票的失误，增加了母婴同室的时间，减少了使用静脉抗生素的病人数量；杜克大学儿童医院使用精益六西格玛管理通过实施新的业务流程系统来降低收益损失，结果医学院总体收入提升了10％到15％，成为杜克医学中心各业务部中绩效最好的。之后，更是延伸至药品研发阶段，扩展到了“医疗服务链”。TAP制药公司将精益六西格玛管理融入药品的研发工作，研究人员的工作效率和药品质量都得到了提高；明尼苏达州利用精益六西格玛方法，对抢救心肌梗塞病人的整个流程，包括接病人入院、检查、转院、治疗等，进行了优化，取得了很好的效果。这些国外的成功案例，为我们今后在国内国内的医院一般还是将六西格玛管理和精益生产单独使用。